همسوسازی سیستمهای اطلاعاتی با استراتژی کسب و کار
بیان مسئله
در دهه ی اخیر بحث همسویی فناوری اطلاعات و اهداف سازمانی بیشترین دغدغه بوده است، که توسط مدیران کسب و کار وسیستم های اطلاعاتی گزارش شده است.
طبق نظر چان (2007) "همسویی استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی، یکی از ده چالشی می باشد که مدیران فناوری اطلاعات با آن مواجه هستند" بنابراین، همسویی یک مفهوم مبهمی است که درک و اندازه گیری آن مشکل می باشد.
ضرورت و اهمیت همسويي
همسویی استراتژی فناوری اطلاعات با استراتژی کسب و کار به عنوان مهم ترین بحث پیش روی مدیران فناوری اطلاعات و کسب و کار در جهان مطرح می باشد. اگر بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات تابعی از همسویی استراتژیک باشد، آنگاه هر اقدامی جهت افزایش ارزش تجاری فناوری اطلاعات در چارچوب میزان همسویی فناوری اطلاعات با استراتژی سازمان مورد ملاحظه قرارمیگیرد.
استراسمن، (1997) این نکته را در این بحث مورد توجه قرار داده است که اگر"نتیجه ی دستاوردهای همه ی پروژه های نرم افزاری بطور مشخص با برنامه ها و الزامات بودجه ای سازمان مرتبط شوند، سرمایه گذاری نرم افزاری می تواند به عنوان یک عامل در راستای تغییرسازمانی مطرح شده و از هزینه های مجزا و جزیره ای اجتناب شود."
تعاریف مفهومی و عملیاتی: زیر ساخت های سازمان
- تعریف مفهومی: تمامی ابزارها و فرایند هایی که بستر لازم برای پیاده سازی و اجرای استراتژی های کسب و کار را فراهم می کند و سازمان ها را قادر می سازد که به اهداف خود دست یابند. (استراسمن، 1997)
- تعریف عملیاتی: منظور از زیر ساخت های سازمان در اینجا زیرساخت های سازمان شامل موارد زیر است:
- ساختار اداری (ساختار اختیارات، مسولیت ها و قوانین در سازمان، تعداد سطوح مدیریت، چارت سازمانی و میزان تمرکز تصمیم گیری و ...)
- فرایند های اداری (که کسب و کار را پیش می برند)
- مهارتهای اداری که بر روی مدیریت منابع انسانی سازمان تاکید دارد (آموزش، ایجاد فرهنگ جمعی سازمانی، برون سپاری و..)
تعاریف مفهومی و عملیاتی: استراتژی سازمان
- تعریف مفهومی: استراتژی وسیله، مسیر و روش نیل به اهداف می باشد. (گلوک و جاچ، 1375)
- تعریف عملیاتی: منظور از استراتژی سازمان در این تحقیق بررسی سه مولفه ذیل می باشد:
- دامنه کسب و کار(به نوع کسب و کاری که سازمان به آن مشغول است ،محصول و یا خدماتی که ارائه می دهد)
- مزیت رقابتی (شامل موضوعات و محل هایی می شود که شرکت در آن ها از لحاظ شاخص های قدرت آن موضوع یا محل، برتری دارد)
- راهبری کسب و کار (که بر مالکیت تمرکز دارد، این مولفه به خصوص در ایجاد همکاری تجاری و مشارکت با یکدیگر موسسات تجاری، مقررات دولتی و اثرات آن ها و همچنین استراتژی های منابع خارجی متمرکز است)
تعاریف مفهومی و عملیاتی: استراتژی فناوری اطلاعات
- تعریف مفهومی: مجموعه ای از چشم انداز ها، اهداف، خط مشی ها وبرنامه های صریح و ضمنی راجع به عرضه و تقاضای اطلاعات رسمی در یک سازمان با مجوز مدیریت سازمان می باشد که در راستای پشتیبانی از اهداف سازمان استفاده شده و سازمان را قادر می سازد خود را با محیط تنظیم کند. (ریبرز، 1997)
- تعریف عملیاتی: منظور از استراتژی فناوری اطلاعات در این پژوهش بررسی سه مولفه ذیل می باشد:
- دامنه فناوری: مانند دامنه کسب و کار بر فناوری و کاربردهای کلیدی از آن تمرکز دارد که در امور کسب و کار مهم تر بوده و یا بایستی به کار گرفته شوند،
- مزیت های سیستم اطلاعاتی: اطلاعات در مورد مشتریان و خریداران شرکت (در پایگاه های داده محصول/ مشتری)، قابلیت دسترسی، قابلیت اعتماد و غیره
- راهبری فناوری اطلاعات: تصمیم به ساخت یا خرید، اولویت دهی برنامه های کاربردی و امکان رابطه ها و مشارکت با منابع خارجی در زمینه فناوری می باشد.
تعاریف مفهومی و عملیاتی: زیرساخت های فناوری اطلاعات
- تعریف مفهومی: مجموعه ای از اجزای فناوری اطلاعاتی متشکل از تجهیزات، کاربری های نرم افزار، سیستمهای اطلاعات و خدمات که به وسیله سازمان ها استفاده می شود و داده، اطلاعات و دانش را ارائه می دهد. (لوفتمن، لوییس و الدچ، 1993)
- تعریف عملیاتی: منظور از زیر ساخت های فناوری اطلاعات در این تحقیق سخت افزار، نرم افزار سیستمی، سیستم های مدیریت پایگاه داده، سخت افزار و نرم افزار ارتباطات که با یکدیگر معماری فناوری اطلاعات را تشکیل داده و همچنین شبکه های ارتباطی می باشد که در قالب سه مولفه ساختار فناوری اطلاعات، فرآیندها و مهارت فناوری اطلاعات بررسی می شوند.
تعاریف مفهومی و عملیاتی: همسویی
- تعریف مفهومی: مفهوم همسویی با نام های بسیاری اشاره شده است، همسان سازی (پورتر ،1996)، یکپارچه سازی (وبل، برودبنت ،1998)، پل (سبیورا ،1997)، هارمونی (لوفتمن و دیگران ،1996)، هم جوشی (سمکزنی، 2001) و پیوند (هندرسون، ونکارتمن ،1989) نمونه هایی از این نامگذاری هستند که در تمام موارد، به ارتباط بین استراتژیهای کسب وکار و فناوری اطلاعات اشاره دارند. همسویی یک جزء جدا از استراتژی بوده و میزانی که استراتژی فناوری اطلاعات از استراتژی کسب و کار حمایت می کند را نشان می دهد. (اویسون و دیگران ،2004)
- تعریف عملیاتی: منظور از واژه همسویی در اینجا هم جهت و همسوسازی استراتژی، ساختار، تکنولوژی، مهارتهای فردی و قواعد وفرآیندهای مدیریتی بخش فناوری و سیستمهای اطلاعات سازمان با سایر بخشهای سازمان می باشد. (جان،2001)
همسویي فناوري اطلاعات و کسب و کار
- در دنياي امروز و محيط اقتصادي پويا و شديدا رقابتي، فناوري اطلاعات توانسته است به يکي از بازيگران اصلي و مهم تبديل گردد و جايگاه خود را تا رسيدن به يک سرمايه استراتژيک ارتقاء دهد.
- فناوري اطلاعات مي تواند يک سازمان را به سمت نوآوري، افزايش بهره وري و توليد ارزش براي مشتريان هدايت کند و به عنوان يک مزيت رقابتي مطرح گردد .
- با توجه به اهميت بي بديل فناوري اطلاعات، بديهي است که بکارگيري موثر آن مسائل و چالش هاي متعددي را نيز به دنبال داشته باشد.
- يکي از مهمترين چالش ها، ميزان و نحوه همسویي فناوري اطلاعات (خصوصاً سيستمهاي اطلاعات) با استراتژي کسب و کار است.
- مدل ايجاد همسويي (سيلويس 2007)
- گام بعدي در همسوسازي
- مدل همسويي استراتژيک (هندرسون و ون کترامن)
- جايگاه سیستم هاي اطلاعات
- جايگاه و نقش سیستم اطلاعات در سازمان ما کجا است؟
- آيا سیستم اطلاعات توانسته است به سازمان ما کمک کند تا به اهداف کسب و کار خود سريع تر برسد؟
- تا چه ميزان سیستم اطلاعات و کسب و کار زبان يکديگر را متوجه ميشوند؟
- تا چه ميزان سیستم اطلاعات توانسته است خود را در راستاي اهداف کسب وکار قرار دهد و با آن هم راستا و يا همسو باشد؟
با توجه به ماهيت پوياي نيازهاي کسب و کار در يک سازمان زنده، آيا سیستم اطلاعات مي تواند با حضوري فعال و پويا صندلي خود را به درستي در کنار صندلي کسب و کار قرار دهد؟
جايگاه فناوري اطلاعات در يک سازمان
این جایگاه را مي توان در چهار سطح مختلف ذیل بررسي نمود:
- به عنوان يک عامل هزينه
- به عنوان يک سرمايه
- به عنوان يک شريک کسب و کار
- به عنوان يک عامل توانمند ساز
جايگاه فناوري اطلاعات و سطوح مختلف آن
فناوري اطلاعات به عنوان يک عامل هزينه : در اين رويکرد، فناوري اطلاعات صرفا يک ارائه دهنده کالا (به عنوان نمونه تجهيزات جانبي) و يا سرويس هاي خاصي نظير سيستم هاي حسابداري و مالي درون سازمان است. در چنين مواردي فناوري اطلاعات نظير يک بچه شرور است که هم دوستش داريم، هم بايد باشد، هم بايد تاوان بودن آن را با کمترين هزينه پرداخت کرد و هم باید مزاحمت هاي فراوان آن را لاجرم تحمل کنیم. در اين سطح، فناوري اطلاعات هيچ تاثير مستقيمي بر روي کسب و کار ندارد.
فناوري اطلاعات به عنوان يک سرمايه: راه حل هاي فناوري اطلاعات به عنوان بخش لاينفک فرآيندهاي اصلي کسب و کار و تحقق مسائل امنيتي و رعايت نيازهاي تعريف شده قانوني در نظر گرفته مي شوند. کعبه آمال نهايي فناوري اطلاعات، تعالي عمليات است و در همين راستا بيشترين تاکيد را بر روي اثربخشي بيشتر و ارتقاء کيفيت در کسب و کار از طريق بهبود فرآيندهاي کسب و کار و تصميم گيري دارد . فناوري اطلاعات مي بايست يک پايگاه عملياتي مقرون به صرفه را ارايه نمايد و بتواند راندمان و بهره وري کسب و کار را بهبود بخشد . در اين سطح، فناوري اطلاعات در ايجاد ارزش براي سازمان مشارکت مينمايد و به نوعي در ارائه پيشنهادات لازم در اين خصوص حضور پررنگ تري دارد.
فناوري اطلاعات به عنوان يک شريک کسب و کار
- فناوري اطلاعات توسط کسب و کار به عنوان يک شريک با کلاس بالاتر که حرفهاي بيشتر و مهمتري براي گفتن دارد پذيرفته مي شود که مي توان سخن آن را در زمان تدوين استراتژي سازماني نيز شنيد و به آن ترتيب اثر داد ( نه صرفا پيشنهاد دهنده اي براي خلق ارزش و بهبود عمليات کسب و کار).
- فناوري اطلاعات با اعتماد به نفسي که پيدا کرده است اين اميدواري را دارد که بتواند داده هاي ارزشمندي را براي اتخاذ تصميمات مهم و اثربخشي عمليات (به عنوان نمونه استانداردکردن فرآيندهاي حمايت از کسب و کار) ارايه نمايد.
- بررسي اثرات ايده ها و ميزان وابستگي بين آنها در تعامل بين فناوري اطلاعات و کسب و کار از ديگر وظايف فناوري اطلاعات است.
- فناوري اطلاعات لازم است در عمل توانمندي خود را نشان دهد و بر اساس ساختارهاي انعطاف پذير به نيازهاي کسب و کار به سرعت و مقرون به صرفه پاسخ دهد تا سازمان به استناد آنها بتواند در مسير صحيح رو به جلو حرکت کند .
فناوري اطلاعات به عنوان يک عامل توانمند ساز
- با رشدي که فناوري اطلاعات در مراحل قبل داشته است، اعتقاد مديران کسب و کار به آن بيشتر شده است و از وي جهت تعريف و شکل دهي مدل هاي جديد کسب و کار دعوت بعمل مي آيد.
- مديران کسب و کار که داراي قابليت پيش بيني نيازهاي آتي مي باشند، ظرفيت فناوري اطلاعات و ساير فناوري ها را از دريچه اي جديد بررسي مي کنند و فرصت هاي کسب و کار جديد را به سرعت شکار مي کنند.
- در ادامه، ساختارهاي فناوري اطلاعات به آنها کمک مي کند تا به سرعت خود را با نيازهاي جديد تطبيق و متعاقب آن تغيير بدون درنگ داشته باشد .
- فناوري اطلاعات خودش را به عنوان بخش جدائي ناپذير از کسب وکار مي بيند که مي تواند ايده هاي کسب و کار جديدي را از طريق قابليت ها و ظرفيت فناوري هاي موجود و فناوري هاي نوآورانه و ابتکاري عملي سازد.
چگونه مي توان فناوري اطلاعات را با استراتژي کسب و کار همسو کرد؟
با بکارگيري مفهومي با نام معماري سازماني مي توان بين استراتژي کسب و کار يک سازمان و ظرفيت هاي فناوري آن يک پل ايجاد کرد:
با اين که ممکن است تاکنون تعاريف متعددي در رابطه با معماري سازماني ارايه شده باشد ، ما آن را به عنوان مجموعه اي از artifact و فرآيند در نظر مي گيريم که از آنها به منظور ترجمه استراتژي کسب و کار به نقشه راه فناوري اطلاعات استفاده مي گردد.
ارتباط بين استراتژي کسب و کار، استراتژي فناوري اطلاعات و جايگاه معماري سازماني
همسویی بدین معنی است که بتوانیم یک خط مستقیم از استراتژی کسب و کار تا راه حل های عملیاتی که در پاسخ به نیاز کسب و کار پیاده سازی شده اند، رسم کنیم.
ارتباط بين استراتژي کسب و کار، استراتژي فناوري اطلاعات و جايگاه معماري سازماني
اگر با همان تفکراتي که مشکلات را ايجاد کرده ايم به دنبال حل آنها باشيم است به نتيجه نخواهيم رسيد. حل مشکلات در حوزه فناوري اطلاعات و نقش آفريني آن در يک سازمان به منظور همسویي با استراتژي کسب و کار، مستلزم نگاهي نو به فلسفه وجودي فناوري اطلاعات، جايگاه واقعي آن و نحوه بکارگيري موثر آن همسو با اهداف کسب و کار است.
پاسخ به سوالاتي نظير: الان کجا هستيم؟ به کجا مي خواهيم برويم؟ چگونه اين مسير را مي خواهيم طي کنيم؟ مي تواند تکليف فناوري اطلاعات در يک سازمان و انتظاري که از آن در آينده وجود دارد را به خوبي مشخص کند.
استراتژیهای همسوسازی کسب و کار با سیستم اطلاعات
همسویی برنامه های فناوری اطلاعات از جمله سیستمهای اطلاعات با توسعه كسب و كار می تواند تاثیر فراوانی در كاهش هزینه ها، خلق مزیت رقابتی، تقویت فرهنگ نوآوری، افزایش انعطاف پذیری و پاسخگویی سازمان، پیشبرد و بهبود كیفیت، گسترش خدمات مشتریان، توسعه و بهبود ارتباطات داشته باشد.
بدون همكاری تنگاتنگ مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی، حصول موفقیت دور از انتظار می نماید. دیگر اینكه بدون همسویی با درجه بالا، كسب حداكثر مزیت رقابتی مشكل است.
سازمانهای در كلاس جهانی، چگونه اهداف فناوری اطلاعات و كسب و كار خود را همسو می كنند تا به بیشینه ترین مزیت رقابتی ممكن و رضایت مشتریان، تامین كنندگان و شركاء خود، دست پیدا كنند؟ چرا برخی از شركتها مانند فروشگاههای «وال مارت» و «جنرال الكتریك» به این تناسب میان كسب و كار و برنامه های فناوری اطلاعات به صورتی یكپارچه و فراگیر دست یافته اند، درحالی كه بسیاری نیز ناموفق بوده اند؟
جیم شپرد، قائم مقام مدیر عامل شركت تحقیقاتی AMR در این باره می گوید:
"امروزه هر سازمانی در مقابل این چالش قرار گرفته است كه چگونه می توان حداكثر استفاده را از فناوری اطلاعات به عمل آورد،؛ موفق ترین شركتها یك استراتژی هم آهنگ و مناسب كسب و كار و فناوری خود توسعه می دهند تا آنان را به سوی موفقیت سازمان، رهنمون سازد".
معمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفكر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند. بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی موردبحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالی تا مدیر اطلاعاتی ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای تطابق فناوری اطلاعات با استراتژی های كلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در سازمان حكمفرما می كند.
كسب و كارهای موفق و سازمانهای پیشرو در فناوری، شش استراتژی زیر را برای دستیابی به حداكثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت اطلاعات، به كارگرفته اند.
استراتژی اول: یك مدل كارآمد جهت حاكمیت فناوری اطلاعات ایجاد كنید
سازمان می تواند از مدلهای مختلفی (متمركز، غیرمتمركز و گاهی تركیبی از هر دو) برای مدیریت و اداره فناوری اطلاعات بهره گیرند.
امروزه معمولترین روش، مدل غیرمتمركز یا فدرالیست (Federalist Model) است.
جان سیفونیس (مدیرارشد دانش در گروه راه حلهای كسب و كار اینترنتی) از شركت Cisco systems می گوید: این مدل به واحدهای كسب و كار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادی عمل خوبی برای انتخاب تكنولوژی موردنیاز می دهد و آنها را مسئول تخصیص منابع خود نگاه می دارد.
واحدهای كاری و ادارات هركدام به طور جداگانه بودجه ای جهت فناوری اطلاعات دریافت می دارند و می توانند سیستم های موردنیازشان را تهیه كنند.
تا زمانی كه واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمایه مناسبی را نشان دهند، سازمان رویكرد عدم مداخله و آزادی عمل را در مقابل این واحدها برمی گزیند.
یكی از دغدغه های كلیدی در محیط متغیر كسب و كار امروزی انعطاف پذیری سازمان است. اگرچه این روش سطح بالایی از انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد، لیكن چالشهایی نیز به همراه دارد.
استراتژی اول (مدل کارآمد)
مشكلی كه معمولاً سازمانها با آن روبرو می شوند عدم توانایی در یكپارچه سازی تمامی سیستم ها است. تامس پارك یكی از مسئولین شركت مشاوره Bose Allen Hamilton می گوید: این یك مشكل قدیمی است از مردمی كه درختها را می بینند ولی متوجه جنگل نیستند.
دیگر اینكه در این مدل، واحدهای كاری مستقل ممكن است به هزینه كردن بر سیستم هایی تمایل داشته باشند كه لزوماً بیشترین بازده و سود را برای كل شركت به همراه ندارد.
شركتهای موفق باید چگونگی تاثیر سناریوهای مختلف را بر كسب و كار محوری و تناسب آن با برنامه های فناوری اطلاعات را در سازمان درك كنند.
پارك می گوید: برای مدیریت فناوری اطلاعات، به عواملی بیش از یك كمیته هادی كه درخصوص تامین اعتبار پروژه ها و زمان اجرای آنها تصمیم می گیرد، احتیاج داریم. این بدان معنی است كه در هر سطحی از سازمان باید اهداف كسب و كار و ابتكارات ناشی از فناوری اطلاعات كه می توانند درجهت نیل به این اهداف به كاركنان سازمان كمك كنند، مورد بازنگری و توجه قرارگیرد.
مثال استراتژی اول: شرکت سیسکو Cisco
شركت Cisco یكی از سازمانهایی است كه مدیریت فناوری اطلاعات، پایه و اساس موفقیت آن است. این شرکت درعین حال كه به ادارات مختلف اجازه تصمیم گیریهای كلیدی را می دهد، جهت پایه گذاری نظام نظارت و كنترل، ایجاد قابلیت ارزیابی و پاسخگویی واحدها، مسئولیت پذیری و تفویض اختیارات، قوانینی را برگرفته از مدل فدرالیست وضع كرده است.
از ابتدا رهبری Cisco این مدل را در راستای پایبندی به اصول زیر پذیرفت:
تغییرات، اجتناب ناپذیر هستند؛
- تغییرات بسیار سریعتر از گذشته اتفاق می افتند؛
- تغییرات تكنولوژیك تاثیراتی غیرقابل پیش بینی بر سازمانها خواهند داشت؛
- فرهنگهای متفاوت در سراسر جهان به شدت به یكدیگر وابسته هستند و یكدیگر را تحت تاثیر قرار می دهند؛
- اینترنت اصول موضوع و باورهای سنتی كسب و كارها را دگرگون می كند.
استراتژی های دیگر
استراتژی های دیگر در مدیریت فناوری اطلاعات مدلهای متمركز یا تركیبی هستند:
- مدل متمركز بر پایه رویكرد دستوری و كنترل بنا شده است؛ در این مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهایی ماموریت، ارزشها و اهداف سازمان را تعریف می كنند و مركز سازمان ارائه دهنده پاره ای خدمات اجباری است و تخصیص منابع را دراختیار خود دارد؛ بدین ترتیب یكپارچگی كامل را بر ادارات و واحدهای كاری تابعه تحمیل می كند.
- معمولاً مدل تركیبی، در سازمانهایی به كار گرفته می شود كه حداقل از چهار كسب و كار غیرمرتبط تشكیل شده باشند، هیچیك از این واحدها سهمی بیش از ۵۰% كل فروش شركت را ندارند. هریك از این واحدهای كسب و كار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هركدام مسئول تخصیص منابع خویش هستند.
سازمان نیز انتظار همكاری وسیعی را میان واحدهای مختلف ندارد. بنابراین، هركدام از این واحدها نظامهای اطلاعاتی و سیستم های خاص خود را برای ادارات و واحدهای تابعه تهیه می كنند.
درحالی كه درون واحدهای كسب و كار خودگردان مدل متمركز پیاده می شود، دركل سازمان و بیرون واحدهای كسب و كار خودگردان، از مدل فدرالیست استفاده شده است.
استراتژی دوم: برای فناوری استاندارد داشته باشید
اگرچه یك مدل فناوری اطلاعات غیرمتمركز به منظور پیاده سازی نرم افزارها و سخت افزارهای كاربردی سازمان خوب كار می كند، لیكن مشكلات هنگام مدیریت زیرساختهای فناوری اطلاعات در سازمان بروز می كند.
زمانی كه یك شركت از فناوریهای متفاوتی در رویكرد غیرمتمركز بهره می برد نه تنها هزینه های فناوری اطلاعات خود را افزایش می دهد بلكه توانایی سازمان در استفاده بهینه از سیستمهای اطلاعات را دچار مشكل می سازد.
از دیدگاه عملی، كنار هم گذاشتن هر تكه از جایی و استفاده از تكنولوژی های متفاوت می تواند حتی زبده ترین سازمانها در زمینه فناوری اطلاعات را دچار دردسر كند. «شپرد» می گوید: این احتمال وجود دارد كه بخش قابل توجهی از منابع سازمان برای یكپارچه كردن تمامی سیستمهای اطلاعات هزینه گردد.
اما خبر خوب این است كه به مدد پیشرفتهای تكنولوژیك هیچگاه یكسان سازی و همگون كردن فناوریهای مورداستفاده (خصوصاً در مواردی كه به كاربرد شبكه ها برای پشتیبانی از كسب وكار اینترنتی مربوط می شود) به سادگی امروز نبوده است. راهیابی و پذیرش گسترده اینترنت و فناوریهای پروتكل اینترنت رویای استانداردسازی را به یك واقعیت بدل كرده است.
استراتژی دوم (استاندارد)
سیفونیس می گوید: با ایجاد مجموعه ای از استانداردها، نه تنها یك سازمان می تواند برنامه های فناوری اطلاعات خود را به شكل موثرتری كنترل كند بلكه می تواند كلیه فرایندهای كسب و كار خود را تحت یك سیستم موثر نظارت و بازرسی قرار دهد.
نتیجه نهایی معمولاً باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهره وری بیشتر، نرخ بازگشت سرمایه بالاتر و كاهش هزینه های مالكیت و نگهداری خواهدبود. این رویكرد می تواند حتی دركاهش هزینه های اداری و سربارهای فناوری اطلاعات سازمان نیز، نقشی موثر داشته، در ساختن زیرساختی منعطف به یاری سازمان بشتابد. با یك زیرساخت پروتكل اینترنت شركتها می توانند به سرعت سیستم های ویدئو كنفرانس، سایر ابزارهای همكاری و ارتباطاتی از طریق وب، خدمات تلفنی برپایه پروتكل اینترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهای سازمانی را در شركت پیاده و اجرا كنند.
این نرم افزارهای كاربردی مانند طبقات یك ساختمان در بالاترین طبقه هرم شبكه سازمان قرار می گیرند. با توسل به بنیان مناسب شبكه در شركت فعالیتهای سازمانی سریعتر و ساده تر انجام می پذیرد.
شپرد می گوید: زمانی كه یك كسب و كار نیاز به رشد دارد سیستمهای اطلاعات می تواند به سرعت همراه آن شود و به كمك آن بشتابد.
پرواضح است كه استانداردها، چالشهایی را نیز بر سر راه شركتهای جهانی متشكل از كاركنانی باترجیحات و فرهنگهای متفاوت یا احتیاجات قانونی مختلف در كشورهای گوناگون، قرار می دهد.
به عنوان مثال، یك واحد كاری در سنگاپور خواهان نرم افزار كاربردی یا سیستمی است كه واحد كاری دیگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد می كند. این مورد می تواند به سادگی نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار یا به پیچیدگی چگونگی محاسبه مالیات برمبنای قوانین هر كشور باشد.
درنهایت می توان گفت كه انتخاب استاندارد در سطح زیرساخت باید با حداقل آزادی در انتخاب مجموعه ای مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهای كاربردی پیوند بخورد تا سازمانی چابك و منعطف را به همراه بیاورد.
استراتژی سوم: از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل كنید
در برخی شركتها مدیر ارشد اجرایی نسبت به موارد تكنولوژیكی كه توسعه كسب و كار او را امكان پذیر یا ناممكن می سازد توجه و درك كافی ندارد و مدیر ارشد اطلاعاتی بر مواردی كه مزایای استراتژیك را برای كسب و كار سازمان به همراه دارد متمركز نمی شود.
آرویند بهمبری، استاد انجمن مدیریت بازرگانی دانشگاه كالیفرنیای جنوبی می گوید: تغییر دیدگاه مدیر ارشد اجرایی به مدیر ارشد اطلاعاتی به عنوان یك منبع استراتژیك نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درك كند كه فناوری چگونه و چه تاثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟
او می افزاید: در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر ارشد اجرایی و توانائیهای مدیر ارشد اطلاعاتی است. تا زمانی كه هریك به دیگری به عنوان یك شریك با اهداف دوسویه و مشترك نگاه نكنند، امكان حصول نتایج موفقیت آمیز كم است.
شپرد هم موافق است: یك مدیر ارشد اجرایی باید درك كند كه مدیر ارشد اطلاعاتی فقط دارای وظایف فنی صرف نیست. باید از همكاری كامل و درك متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل كرد.
در بیشتر مواردی كه همراستایی میان اهداف كسب و كار و برنامه های فناوری اطلاعات واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشتركی میان مدیران ارشد اجرایی و اطلاعاتی این سازمانها جریان داشته است.
در ابتدا مدیر ارشد اجرایی علاقه و گرایش اولیه را به منظور تلاش جهت درك فناوری اطلاعات نشان داده است. سپس هر دو مدیر جهت تعیین استراتژی های عالی فناوری اطلاعات سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. این رویكرد درك بهتری از مسائل پشت پرده و مشكلات پیش رو به دست می دهد و با الگوی ارائه شده توسط این رویكرد احتمال هماهنگی و حركت هر دو مدیر در یك مسیر مشترك افزایش می یابد.
مطابق نظر «پارك»، مدیران ارشد اطلاعاتی موفق معمولاً بایستی چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی كاری با مدیران ارشد سازمان ایفا كنند:
- نقش راهبردی كه در تعریف چارچوب اصلی كسب و كار دخالت دارد؛
- نقش مشاور و واسطی میان رهبران واحدهای كاری (زبان كسب و كار و تكنولوژی را به یكدیگر ترجمه كند)؛
- نقش رهبر فناوری اطلاعات كه مسئول مهارتها، آموزش و دارائیها در دپارتمان فناوری اطلاعات باشد؛
- نقش معمار ارشد برای محیط مشترك كسب وكار و فناوری اطلاعات كه به بهینه شدن سرمایه گذاریها و رشد منابع سازمان بینجامد.
در واقع حتی درصورتی كه یك برنامه فناوری اطلاعات و كسب و كار به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران ارشد هم با یكدیگر هماهنگ باشند، بازهم تناسب و هم راستایی، موضوعی است نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینه های گوناگون دیگر مانند فرهنگ سازی و انگیزش.
«سیفونیس» می گوید: اگر سازمانی نتواند تفكر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد می شود كه درنهایت به عدم رسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب منجر می شود. متاسفانه امكان شكست حتی با وجود هماهنگی و توافق كامل در سطوح بالای سازمان هم وجود دارد.
استراتژی چهارم: حس مالكیت به وجود آورید و رهبری كنید
به عقیده «شپرد» یكی از مشكلاتی كه بسیاری از سازمانها با آن روبرو هستند این است كه مدیران ارشد اطلاعاتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیریهای استراتژیك مشاركت می كنند یا به طوركل از این فرایند كنارگذاشته می شوند. می توان این مشكل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست. بهترین حالت زمانی است كه مدیر ارشد اطلاعاتی در جریان فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن فناوری با استراتژی های سازمان استفاده می كند.
درچنین محیطی، مدیر ارشد اطلاعاتی نه تنها درموقعیت بهتری جهت درك موردهای كسب و كار و عقلایی تر عمل كردن برای پروژه های گوناگون است، بلكه در این شرایط می تواند مفاهیم كلیدی فناوری اطلاعات را با دیگر مدیران ارشد مطرح كند و حمایت آنان را به دست آورد.
به نظر پارك این رویكرد می تواند نمودار سازمان را به ترتیبی تغییر دهد كه مدیر ارشد اطلاعاتی را هم رده سایر مدیران ارشد گرداند. پارك می گوید مدیر ارشد اطلاعاتی بیشتر تبدیل به یك استراتژیست كسب و كار می شود تا صرفاً یك استراتژیست فناوری.
در اغلب سازمانها، تغییرات از بالا به پایین شروع می شود. مدیریت ارشد باید برای به نتیجه رسیدن پروژه های فناوری اطلاعات، سازوكارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان كاركنان واحدها ایجاد شود. مدیریت برمبنای ارزیابی عملكرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است، و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسئولیت و پاسخگویی درمورد فعالیتهای چالش برانگیز است.
بارت می گوید: معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است. او از فرایند ارزیابی كاركنان فناوری اطلاعات و سایر افرادی كه بر پروژه به نحوی از انحاء تاثیر می گذارند، دفاع می كند. همچنین از واگذار كردن نقشها و مسئولیتها برای وظایف خاص به صورتی كاملاً شفاف و روشن پشتیبانی می كند.
به همین ترتیب، مدیران ارشد هم باید در این راستا به شكلی موثر كاركنان را رهبری كنند. اگر شركتی سعی می كند تا مدل متمركز فناوری اطلاعات خود را با قبول رویكرد غیرمتمركز كنار بگذارد، مدیران باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارند.
آنان باید كاركنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمایت كنند و زمانی كه اشتباهاتی رخ می دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشند.
گذشته از این، رهبران باید به واحدهای كاری و ادارات، تا جایی كه متناسب با رویكرد كلی سازمان و مطابق استانداردهای موجود باشد، اجازه تصمیم گیریهای مالی برای انتخاب فناوری خود را بدهند، مانند آنچه در «سیسكو»، «جنرال الكتریك»، «وال-مارت» و سایر پیشروان كسب و كار و فناوری دیده می شود.
استراتژی پنجم: فرایندهای كسب و كار و فرهنگ سازمانی را ارزیابی كنید
یادآوری این نكته حیاتی است كه كاربرد فناوری به تنهایی هزینه ها را كاهش نمی دهد، باعث افزایش بهره وری نمی شود و هوشمندی و زیركی در كسب و كار را زیاد نمی كند! ایجاد تغییرات در فرایندهای پایین دستی كسب و كار، طرف دیگر این معادله است كه سازمان را به بهره وری و كسب مزیت رقابتی پایدار رهنمون می سازد.
چرا برخی از سیستم های اطلاعات می توانند نرخ بازگشت سرمایه درخشانی را برای سازمان به ارمغان بیاورند؟ به نظر «پارك» پاسخ این است كه برخی سیستم های موفق، این امكان را برای كاركنان فراهم می آورند تا روشهای انجام كار سنتی خود را بازنگری و بهسازی كنند، و یا حتی در برخی موارد سازمان را مجبور به این تغییرات می كنند.
برای مثال حذف هزینه كاغذ فرم ها، كاركنان را مجبور می سازد تا از وب استفاده كنند و پاكسازی كتاب راهنماهای كاغذی از سطح سازمان، كاركنان را ملزم به تهیه اطلاعات از معبرهای اینترنتی می كند.
برای برخی دیگر از پروژه ها این مسئله بسیار مشكل تر است، اعمال و فعالیتهای اساسی كسب و كار، فرایندها و گاهی حتی مدل های كسب و كار نیز باید تغییر كنند تا ارزشهای مستتر در سیستم های جدید آشكار شوند. سازمانها باید بتوانند بر مقاومتهای اولیه كاركنان در برابر تغییر غلبه كنند.
سیفونیس هشدار می دهد: اگر شما این امكان را به كاركنان بدهید تا كارها را به روش آشنا و قدیمی خود انجام دهند، بسیاری از آنها به همان روشهای قدیم خود می چسبند اگر شما تغییرات را اجباری نكنید ممكن است شركت شما خود را با سیستم های فناوري اطلاعات مفید و مشهوری بیابد كه نتایجی حاشیه ای دارند و از نتایج اصلی بازمانده اند.
علاوه بر انجام رویه های سنتی در پیاده سازی سیستم هاي اطلاعات، سازمانها باید آموزش را نیز تدارك ببینند. كاركنان نه تنها باید درك كنند كه چگونه سیستم های جدید را به كار گیرند بلكه باید به چرایی مطلوبیت تكنولوژی های مبتنی بر اینترنت نیز واقف شوند. در برخی موارد، برپایی یك نظام انگیزشی مناسب شامل پرداخت كارانه در قبال رسیدن واحد به اهداف از پیش تعیین شده تا پاداشهای فوری و تقدیر و قدردانی می تواند روند تغییرات را تسریع كند.
همین طور تغییراتی كه خود سیستم بر فرایندهای كسب و كار و نحوه انجام كارها توسط كاركنان نیز باید مطالعه و بررسی شود.
پارك می گوید: اگر فاصله ای میان برنامه های فناوری اطلاعات سازمان و برنامه های كاری سازمان وجود داشته باشد، بسیاری از نتایج نامطلوب و غیرقابل پیش بینی محتمل به نظر می رسند. پرسیدن این سوال مهم است كه «پیاده سازی سیستم اطلاعات جدید به چه تغییراتی در كسب و كار، شغلها و فرایندها منجر می شود؟
استراتژی ششم: ارتباطات را در سطح مدیریت تحكیم كنید
این مهم كه فناوری اطلاعات ادبیات خاص خود را دارد بر كسی پوشیده نیست؛ تلاش درجهت كشف پیچیدگیهای آن می تواند حتی هوشیارترین رهبران سازمان را سردرگم كند. چرا كه زبان و نوع تفكری كه به همراه فناوری اطلاعات وارد می شود، میتواند بسیاری از مدیرانی را كه از تقابل با پدیده فناوری اطلاعات طفره می روند به چالش كشاند.
بخشی از کاستی ها به رهبران سازمان برمی گردد، آنان كه تعامل اندكی با فناوری اطلاعات دارند و از ارزشها و امكاناتی كه فناوری و سیستم های اطلاعات برای سازمان به ارمغان می آورد و محدودیتهایی كه پیش رو می گذارد، اطلاعی ندارند.
رهبران، بدون درك تاثیرات كاربرد یك فناوری بر فرایندهای كسب و كار و جریان كار سازمان، نمی توانند اقدام به پیش بینی نتایج كنند.
به نظر سیفونیس به واسطه همین مسئله مدیران عالی سازمانها در برخورد با امور مرتبط به فناوری اطلاعات معمولاً تصمیماتی یكسان و همانند یكدیگر می گیرند.
در عین حال باید اذعان كرد تنها مدیران عالی و مدیران واحدهای كاری مقصر نیستند. ارتباطات سازمانی یك خیابان دوطرفه است و برای بسیاری از متخصصان و مهندسان پركردن فاصله میان فناوری اطلاعات و كسب و كار اصلی سازمان مشكل است.
سیفونیس می گوید: آنها متوجه می شوند یك سیستم ERP چگونه كار می كند و چگونه میتوان نظام فاكتوردهی و فروش الكترونیكی را راه اندازی كرد یا به سیستمهای بیسیم متصل شد، اما معضل اصلی سازمان كه این راه حلها برای برطرف كردن آن ایجاد شده اند را درك نمی كنند.
ساختن یك پل (ایجاد زبان و اهداف مشترك) نیاز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهای مختلف سازمان و رهبر فناوری اطلاعات دارد.
به منظور تحقق چنین هدفی باید یك كمیته راهبری یا گروه كاری در سازمان تشكیل شود؛ همین طور ممكن است موقعیت سازمانی مدیر ارشد اطلاعاتی را در سطح هیئت مدیره قرارداد یا تدوین برنامه جامع فناوری اطلاعات به صورت رسمی برای ارائه به هیئت مدیره در دستور كار وی قرار گیرد.
صرف نظر از آنكه سازمان از كدام رویكرد جهت پیاده سازی فناوری و راه اندازی سیستم اطلاعات استفاده می كند، دانش، اطلاعات و ایده ها باید در تمامی جهات ساختار سازمانی به سهولت جریان یابند. در این صورت رهبران سازمان احساس خوبی نسبت به مصادیق فناوری اطلاعات در سازمان خویش پیدا می كنند و در این بین مدیر ارشد اطلاعاتی میزان مناسبی از حقایق كاری را دریافت می كند.
در یک هماهنگی كامل، رهبران واحدهای كاری، مدیران میانی و كاركنان باید چرایی انتخاب یك سیستم اطلاعاتی توسط سازمان، منافع و ارزشهایی كه به همراه دارد و چگونگی به كارگیری آن را به شكلی موثر درك كنند.
پخش اینترنتی، آموزش الكترونیكی، آموزش سنتی، همگی می توانند در پیام رسانی نقشی فعال ایفا كرده و تسهیل ارتباطات سازمانی از طریق روزآمد شدن معبرهای سازمانی یا ارسال گاه به گاه پستهای الكترونیك حاوی اخبار سازمان و اطلاعات موردنیاز به گروههایی از كاركنان میسر شود. هرازگاهی، ملاقاتهای همگانی و سایر تجمع ها اعم از مجازی یا حضوری نیز می تواند به تبادل اطلاعات ازطریق تماسهای رودررو كمك كند.
از برخی ابعاد، هماهنگی میان كسب و كار و فناوری اطلاعات كمی شبیه به بازی شطرنج سه بعدی است؛ همیشه پیش بینی تاثیر حركات بر نتیجه بازی آسان نیست.
امروزه نیز در صحنه پیكار برای پیروزی تجاری نیز سازمانها برای هماهنگی و اجرایی كردن یك برنامه جهت تبدیل ایده ای نوین به نوآوری، كاهش هزینه ها، بهبود بهره وری، و دستیابی به حداكثر نرخ بازگشت سرمایه تلاش می كنند.
در عین حال كه هماهنگی ذاتاً پیچیده و همیشه چالش برانگیز است، اما دقیقاً همان چیزی است كه شركتهای مطرح در مقیاس جهانی را از دیگران متمایز می كند.
شپرد می گوید: امروزه، این مسئله (همراستایی برنامه های فناوری و سیستمهای اطلاعات با اهداف اصلی كسب و كار) به یكی از دغدغه های اصلی هر سازمانی تبدیل گردیده است.
منابع:
- https://www.managementstudyguide.com/information-technology-and-business-alignment.htm
- IQ MAGAZINE March/April-2003 ftp://217.219.122.163
- همسوسازی کسب و کار و فناوری اطلاعات، ماهنامه تدبیر، https://vista.ir/m/a/cp2aa
- محمد عرب مازار یزدی.1390. همسوسازی فناوری اطلاعات و کسب و کار: مفاهیم، اندازه گیری و چالشها، پژوهش حسابداری، شماره 139
- مظاهر تهرانی، مینا .1391. تاثیر همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات کسب و کاربر کیفیت خدمات مورد مطالعه بانک توسعه تعاون، رساله کارشناسی ارشد،دانشگاه علامه طباطبایی.
- Henderson, J.C. & Venkatraman, N., 1993, ‘Strategic alignment: information technology for transforming organizations’, IBM Systems Journal, Vol. 32, no. 1
- بررسی رابطه مابین استراتژیهای همسویی فناوری اطلاعات در سازمان
- http://www.fabak.ir/BusinessStrategyAndITalignment.aspx